Langeweile am Arbeitsplatz: Was das Signal über die Aufgabe verrät

Am 4. Oktober habe ich im Vögele Kultur Zentrum in Pfäffikon über chronische Langeweile gesprochen. Aus der Vorbereitung ist mir ein Satz geblieben: Langeweile ist ein Signal des Gehirns. Was wir daraus machen, liegt bei uns. Für Führung heißt das: Langweilt sich jemand im Team, kann das etwas über die Aufgabe verraten, nicht nur über den Menschen. Dieses Signal lässt sich lesen.

Was ist Langeweile?

Der Psychologe John Eastwood von der York University in Toronto hat 2012 mit Kollegen eine Definition vorgeschlagen, auf die sich die Forschung seither oft bezieht (Perspectives on Psychological Science 7(5), 482–495). Langeweile ist danach das unangenehme Erleben, sich auf etwas einlassen zu wollen und es nicht zu schaffen. Drei Bausteine gehören dazu: Die Aufmerksamkeit findet keinen Halt, wir bemerken das, und wir schreiben es der Umgebung zu.

Ich fasse das für mich so zusammen: Nichts hält meine Aufmerksamkeit fest, weder draußen noch in mir.

Woher kommt Langeweile bei der Arbeit?

Die Psychologin Erin Westgate (University of Florida) und der Sozialpsychologe Timothy Wilson (University of Virginia) haben 2018 in der Fachzeitschrift Psychological Review ein Modell mit zwei Quellen der Langeweile vorgestellt (Band 125, Heft 5, 689–713): Aufmerksamkeit und Bedeutung.

In einem ihrer Experimente bearbeiteten Studierende zehn Minuten lang eine simulierte Fluglotsen-Aufgabe und schätzten danach ein, wie schwer sie ihnen gefallen war. Wer die Aufgabe als zu leicht oder als zu schwer erlebte, langweilte sich mehr als jemand, für den sie passte. Der Frust stieg dagegen gleichmäßig mit der empfundenen Schwierigkeit. In einem weiteren Versuch hing an der Leistung mal eine Spende an eine Wohltätigkeit, mal nicht. Ohne diese Bedeutung langweilte dieselbe Aufgabe mehr. In den Experimenten wirkten beide Quellen unabhängig voneinander.

Langweilig wird es also, wenn etwas zu leicht ist, wenn es zu schwer ist oder wenn es uns nichts bedeutet. Kommt beides zusammen, wird es besonders langweilig.

Das ergänzt den Flow-Kanal des Psychologen Mihály Csíkszentmihályi, über den ich im Beitrag zu Resilienz und Führung geschrieben habe: Unterforderung führt in die Langeweile, Überforderung in die Angst. Die neuere Forschung zeigt zusätzlich, dass auch Überforderung langweilen kann. Fehlende Bedeutung erhöht die Langeweile außerdem, unabhängig von der Schwierigkeit.

Für den Arbeitsplatz passt dazu eine Befragung von 6.315 Beschäftigten, die Gaby Reijseger, Wilmar Schaufeli und Kollegen 2013 veröffentlicht haben (Anxiety, Stress & Coping 26(5), 508–525). Langeweile bei der Arbeit ließ sich darin klar von Burnout und von Engagement unterscheiden. Sie hing mit Tätigkeiten zusammen, die wenig fordern und wenig Ressourcen bieten. Wer sich häufiger langweilte, war im Mittel weniger zufrieden, fühlte sich dem Unternehmen weniger verbunden und dachte öfter ans Kündigen.

Was wir bei diesen Quellen beachten sollten: Alle Befunde beruhen auf Selbstauskunft. Die Experimente fanden fast nur mit Studierenden im Labor statt, die Effekte waren klein bis mittel. Die Befragung zeigt Zusammenhänge und keine Beweise dafür, was die tatsächliche Ursache ist.

Was Langeweile mit Fehlern zu tun hat

Ein Team um Ohad Yakobi und James Danckert an der University of Waterloo hat 2021 die Hirnaktivität von 83 Personen per EEG gemessen, während sie eine Reaktionsaufgabe bearbeiteten (Psychophysiology 58(6), e13816). Bei einem Zeichen sollten sie reagieren, bei einem anderen nicht.

Je stärker sich die Teilnehmenden während der Aufgabe langweilten, desto schwächer waren zwei Hirnsignale: eines, das mit Aufmerksamkeit zusammenhängt (P3), und eines, mit dem das Gehirn eigene Fehler registriert (ERN, die fehlerbezogene Negativierung). Zugleich reagierten sie häufiger, obwohl sie nicht hätten reagieren sollen.

In dieser Studie bemerkte das Gehirn bei stärkerer Langeweile also messbar schwächer, dass gerade ein Fehler passiert. Auch das ist ein Hinweis, kein Beweis. Die Forschenden haben außerdem gemessen, wie stark jemand allgemein zu Langeweile neigt. Diese Neigung ist ein Persönlichkeitsmerkmal. Langeweile ist also nicht nur eine Frage der Aufgabe.

Zwei Antworten auf das Signal

Auf Langeweile lässt sich unterschiedlich reagieren. Die eine Antwort ist die Flucht zum nächstbesten Reiz.

Timothy Wilson, der Psychologe Daniel Gilbert (Harvard) und Kollegen, darunter Erin Westgate, haben 2014 in Science eine Reihe von Studien veröffentlicht (Band 345, 75–77). Die Teilnehmenden saßen sechs bis fünfzehn Minuten allein in einem kahlen Raum und sollten nur denken. In einem Versuch hatten die Teilnehmenden vorher einen leichten Stromstoß erlebt und gesagt, sie würden Geld zahlen, um ihn nicht noch einmal zu bekommen. Im Raum konnten sie ihn sich per Knopfdruck selbst geben. 12 von 18 Männern und 6 von 24 Frauen taten es mindestens einmal. Der Psychologe Andreas Eder (Universität Würzburg) hat den Befund 2022 mit 254 Personen wiederholt (Scientific Reports 12, 11247). Eders Team sieht darin auch Neugier auf irgendeinen Reiz. Die Stromstoß-Studie von 2014 ist klein. Gemessen haben die Forschenden das Unbehagen beim Alleinsein mit den eigenen Gedanken. Langeweile im engeren Sinn haben sie nicht erfasst.

Im Arbeitsalltag kenne ich die harmlosere Form: den Griff zum Handy, den Blick ins Postfach, das nächste kleine Häppchen.

Die andere Antwort ist, den Leerlauf zuzulassen. Ist das Gehirn nicht mit einer Aufgabe beschäftigt, läuft ein eigener Betrieb weiter. Der Neurologe Marcus Raichle hat ihn 2001 als »Default Mode« beschrieben, als Grundzustand des Gehirns. Die beteiligten Regionen nennt man heute Ruhenetzwerk. Der Kreativitätsforscher Roger Beaty und Kollegen haben 2014 in Graz Menschen fünf Minuten lang im Hirnscanner nichts tun lassen (Neuropsychologia 64, 92–98). Bei den besonders kreativen Teilnehmenden arbeitete ein Bereich im Stirnhirn, der an der Steuerung beteiligt ist, enger mit diesem Ruhenetzwerk zusammen als bei den wenig kreativen. Die Forschenden verglichen nur je 12 Personen und haben Langeweile nicht gemessen. Das ist ein Hinweis, kein Beweis.

Was das für Führung heißt

Die Studien haben keine Führungsmaßnahmen getestet. Was ich daraus folgere, ist meine Deutung.

Langweilt sich jemand in deinem Team, lohnt sich zuerst ein Blick auf die Aufgabe, bevor du auf den Menschen schaust. Drei Fragen helfen dabei:

1. Ist die Aufgabe zu leicht für diese Person?
2. Ist sie zu schwer? Überforderung zeigt sich nicht immer als Stress, manchmal auch als Langeweile.
3. Ist klar, wozu die Aufgabe dient? Fehlt der Bezug zu einem Ziel, das die Person teilt, hilft auch die passende Schwierigkeit wenig.

Und für dich selbst: Du musst nicht jeden Leerlauf sofort füllen. Wer ihn zulässt, gibt dem Gehirn Raum für eigene Gedanken.

Im 5iol-Modell steht dieses Thema in der Dimension Motivation & Sinnhaftigkeit, mit den Faktoren Motivation und Sinnhaftigkeit.

Zu Langeweile und Leerlauf halte ich auch einen Vortrag: »Freizeit fürs Gehirn - Wie durch Langeweile mehr Kreativität entsteht«. Wer ihn für eine Tagung oder ein Treffen von Führungskräften anfragen möchte, erreicht mich über mein Anfrageformular.

Häufige Fragen

Wo steht deine Wirkung als Führungskraft?

Wenn du wissen willst, wie es um Motivation und Sinnhaftigkeit in deiner Führung steht, ist der 5iol-Test ein guter erster Schritt. Er zeigt dir in wenigen Minuten, wo deine Führungswirkung heute steht.

Bild: Adobe Firefly, KI-generiertes Symbolbild