Mitarbeitermotivation: Was die Forschung über Freiraum und Sinn zeigt

»Lass die Leute einfach machen.« Der Rat klingt nach guter Führung, und die Forschung gibt ihm teilweise recht. Wer Freiraum erlebt, ist im Mittel engagierter. Zwei 2026 veröffentlichte Studien zeigen, wovon die Stärke dieses Zusammenhangs abhängt: von einem Ziel, dessen Sinn Menschen teilen, und von einer Führung, die ihre Entwicklung begleitet. Beides passt zu einem Modell, mit dem ich in Vorträgen und in der Weiterbildung BRAIN FOR BUSINESS® arbeite, dem Motivationskreislauf des Gehirns.

Was ist der Motivationskreislauf des Gehirns?

Der Motivationskreislauf ist ein Lehrmodell aus BRAIN FOR BUSINESS®. Motivation ist darin eine Erwartung an die Zukunft. Entweder streben wir etwas an, oder wir wollen etwas vermeiden. Für beides sind im Gehirn verschiedene Systeme zuständig.

Den Kreislauf setzt ein Ziel in Gang, das einem Menschen erstrebenswert erscheint. Der Nucleus accumbens, eine Neuronenansammlung im limbischen System, erkennt die Aussicht auf ein gutes Gefühl und löst die Ausschüttung von Dopamin aus. Es entsteht Vorfreude. Die Aufmerksamkeit öffnet sich, wir werden offener und probieren eher Neues aus.

Wer vor allem etwas vermeiden will, einen Verlust etwa oder eine Strafe, aktiviert die Stresssysteme mit Adrenalin, Noradrenalin und Cortisol. Dieselben Systeme arbeiten auch, wenn wir eine Herausforderung auf dem Weg zum Ziel meistern.

Ist das Ziel erreicht, sorgen Serotonin, Oxytocin und körpereigene Opioide für Zufriedenheit. Diese Erlebnisse bleiben als emotionale Anker im Gedächtnis und prägen die nächste (Belohnungs-)Erwartung. Hält ein Mensch sein Ziel für unerreichbar, fährt das Gehirn die Dopaminausschüttung auf ein normales Maß zurück. Für etwas scheinbar Unerreichbares wendet es keine Energie auf.

Vier Faktoren, die den Kreislauf in Gang halten

In BRAIN FOR BUSINESS® leiten wir daraus vier Faktoren ab:

1. ein Ziel, das der Person erstrebenswert und erreichbar erscheint,
2. angemessene Herausforderungen,
3. Wertschätzung und Erfolgserlebnisse,
4. Sicherheit und Vertrauen, mit Freiraum für eigene Gestaltung.

Freiraum ist also einer von vier Faktoren. Die beiden Studien sagen etwas über sein Zusammenspiel mit den anderen.

Was 192 Studien über Motivation am Arbeitsplatz zeigen

Martin Hagger und Kaylyn McAnally Star haben 2026 in der Fachzeitschrift Stress and Health eine Meta-Analyse über 192 Studien veröffentlicht (DOI 10.1002/smi.70151). Grundlage ist die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan. Sie geht von drei Grundbedürfnissen aus: Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit.

Wer erlebt, dass die Führungskraft diese Bedürfnisse unterstützt, berichtet im Mittel häufiger von Engagement, Zufriedenheit und Wohlbefinden und seltener von Burnout. Im Modell der Autoren läuft dieser Zusammenhang über erfüllte Grundbedürfnisse und über eine Motivation, die Menschen als ihre eigene erleben.

Die Studie unterscheidet dabei zwei Formen. Intrinsische Motivation meint die Freude an der Tätigkeit selbst. Identifizierte Motivation meint ein Ziel, dessen Wert jemand erkennt und deshalb als eigenes annimmt, auch wenn die Aufgabe selbst wenig Freude macht. Im Modell der Autoren hing die identifizierte Motivation stärker mit Engagement, Zufriedenheit und Wohlbefinden zusammen als die intrinsische, am deutlichsten mit der Arbeitszufriedenheit. Bei der Leistung waren beide etwa gleich stark.

Im Skript zu BRAIN FOR BUSINESS® steht, die intrinsische Belohnung sei die beste Form einer zu erwartenden Belohnung. Gleich danach nennt das Skript den Sinn der eigenen Tätigkeit. Die Meta-Analyse stützt diesen zweiten Punkt für den Arbeitsalltag: Ein Ziel, dessen Sinn jemand teilt, trägt mindestens so weit wie die Freude an der Aufgabe.

Auch beim Druck unterscheidet die Studie. Druck von außen, also Belohnung oder Strafe, hing mit Burnout zusammen und schwach positiv mit der Leistung, ein Befund, mit dem die Autoren selbst nicht gerechnet hatten. Druck von innen, also Schuldgefühl oder das Gefühl, etwas tun zu müssen, hing mit weniger Engagement, Zufriedenheit, Leistung und Wohlbefinden zusammen und mit mehr Fluktuation.

Die Grenzen gehören dazu. Die Meta-Analyse wertet ausschließlich Zusammenhänge aus, keine Ursachen. Die Autoren halten ihre Daten deshalb ausdrücklich noch nicht für eine Grundlage von Praxisempfehlungen. Die Ergebnisse streuen außerdem stark zwischen den Studien und gelten im Mittel.

Wann Freiraum stärker mit Engagement einhergeht

Hans-Christian Knevelsrud und Kollegen haben 2026 im European Journal of Work and Organizational Psychology eine Tagebuchstudie veröffentlicht (Band 35, Heft 4, DOI 10.1080/1359432X.2025.2594485). 86 Kadettinnen und Kadetten der norwegischen Marine beantworteten während einer Ausbildungsfahrt über den Atlantik 30 Tage lang täglich einen kurzen Fragebogen, insgesamt 2.022 Mal. Die Teamleitung übernahmen sie reihum selbst, jeweils für drei Tage. Weil dieselben Menschen an vielen Tagen antworteten, lassen sich gute und schlechte Tage derselben Person vergleichen.

An Tagen, an denen die Kadettinnen und Kadetten mehr Freiraum und mehr Unterstützung bei ihrer Entwicklung erlebten, waren sie engagierter. Unterstützung bei der Entwicklung hieß zum Beispiel, dass die Teamleitung zeigte, wie man die eigene Arbeit verbessern kann. Der Zusammenhang lief über erfüllte Grundbedürfnisse und über das Gefühl, etwas Bedeutsames selbst gestalten und bewirken zu können.

Dazu kam ein Zusammenspiel. Freiraum hing stärker mit diesem Gefühl zusammen, wenn die Teamleitung zugleich viel Entwicklung unterstützte. Bei wenig Begleitung war der Zusammenhang am selben Tag schwächer, für den Folgetag zeigte er sich nur noch bei viel Begleitung. Die Autoren bezeichnen den Effekt selbst als relativ klein.

Eine Schiffsbesatzung in Ausbildung ist keine Abteilung im Büro, und alle Angaben beruhen auf Selbstauskunft. Möglich ist auch die umgekehrte Richtung: Wer engagiert ist, bekommt mehr Freiraum. Die Autoren nennen beides selbst als Grenze ihrer Studie.

Warum ich mit dem Motivationskreislauf arbeite

Der Motivationskreislauf ist ein fester Teil meines Vortrags »Drei Geheimnisse über Motivation - Was Entscheidungen und Verhalten bestimmt« und meines Vortrags über Umgang mit Veränderung, »Erfolg liegt zwischen den Ohren®«. In BRAIN FOR BUSINESS® hat er einen eigenen Abschnitt. Der Grund: Er erklärt, warum dieselbe Führungsmaßnahme bei einem Menschen wirkt und beim anderen nicht. Was ein erstrebenswertes Ziel ist, hängt von der Persönlichkeit ab.

Kennengelernt habe ich das Modell persönlich bei dem Mediziner und Neurowissenschaftler Prof. Dr. Tobias Esch, in einem seiner Seminare. In seinen Büchern »Die Neurobiologie des Glücks« und »Der Selbstheilungscode« findet es sich in anderer Aufbereitung. Die Darstellung hier ist meine eigene für die Führungspraxis.

Die beiden Studien haben kein Dopamin und keine Stresshormone gemessen. Sie belegen den Kreislauf nicht. Sie beschreiben auf der Ebene des Verhaltens, was er erwarten lässt.

Was ich daraus für Führung folgere, ist meine Deutung: Den Kreislauf kann niemand verordnen. Führung kann seine Bedingungen gestalten, mit einem erreichbaren Ziel, dessen Sinn klar ist, mit Herausforderungen in passender Größe, mit Anerkennung für Erfolge und mit einem sicheren Rahmen, der Freiraum lässt.

Im 5iol-Modell steht dieses Thema als Faktor 1, Motivation, in der Dimension Motivation & Sinnhaftigkeit.

Wer das Modell und seine Anwendung im Führungsalltag vertiefen möchte, findet es in der Weiterbildung BRAIN FOR BUSINESS®. Einen kostenlosen Einstieg bietet das Whitepaper »Motivation und Gehirn«.

Häufige Fragen

Bild: Adobe Firefly, KI-generiertes Symbolbild