Psychologische Sicherheit im Team: Was die Forschung von Amy Edmondson zeigt

Zwei Pflegeteams im selben Krankenhaus. In beiden passieren Fehler bei Medikamenten. Eine Pflegekraft aus dem ersten Team sagt sinngemäß: Solche Fehler sind ernst, die Medikamente können gefährlich sein, deshalb hat man keine Angst, es der Stationsleitung zu sagen. Eine Pflegekraft aus dem zweiten Team sagt: »Da wird dir der Prozess gemacht! Leute werden für Fehler beschuldigt … du willst keinen gemacht haben.«

Die beiden Zitate hat die Organisationsforscherin Amy Edmondson von der Harvard University in einer Krankenhausstudie gesammelt (Edmondson 1996, wiedergegeben in Edmondson 1999, eigene Übersetzung). Gleiche Arbeit, gleiches Haus, und doch völlig verschiedene Überzeugungen darüber, was passiert, wenn man den Mund aufmacht. Edmondson hat diese Überzeugung als Merkmal von Teams beschrieben und dafür einen Begriff geschärft, der heute in vielen Führungsseminaren fällt: psychologische Sicherheit.

Was ist psychologische Sicherheit?

Edmondson beschreibt sie 1999 als geteilte Überzeugung der Mitglieder eines Teams, dass das Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliche Risiken ist (Administrative Science Quarterly 44(2), 350–383). Zwischenmenschliche Risiken sind zum Beispiel: eine Frage stellen, die dumm wirken könnte. Einen Fehler zugeben. Um Hilfe bitten. Einer Mehrheit widersprechen.

Wichtig ist das Wort »geteilt«. Psychologische Sicherheit beschreibt bei Edmondson ein Merkmal des ganzen Teams. In ihrem Fragebogen standen Aussagen wie »Wenn man in diesem Team einen Fehler macht, wird er einem oft vorgehalten« (umgekehrt gewertet) oder »In diesem Team ist es sicher, ein Risiko einzugehen«.

Was Edmondson herausgefunden hat

Edmondson hat 51 Teams bei einem Büromöbelhersteller mit rund 5.000 Beschäftigten untersucht: Vertriebs-, Produktions-, Entwicklungs- und Managementteams. 427 von 496 angefragten Teammitgliedern füllten ihren Fragebogen aus. 135 Führungskräfte außerhalb der Teams, die mit deren Arbeitsergebnissen weiterarbeiteten, schätzten Lernverhalten und Leistung der Teams ein. Dazu kamen Interviews und Beobachtungen.

Das Ergebnis: Je höher die psychologische Sicherheit in einem Team, desto mehr zeigte es Lernverhalten. Damit meint Edmondson Dinge wie: Rückmeldung einholen, Informationen teilen, um Hilfe bitten, über Fehler sprechen und Neues ausprobieren. Dieses Lernverhalten wiederum hing mit der Leistung des Teams zusammen, wie sie Außenstehende einschätzten. Statistisch lief der Zusammenhang zwischen Sicherheit und Leistung über das Lernen.

Ein zweiter Befund ist leicht zu übersehen: Edmondson hat auch die Zuversicht eines Teams gemessen, gemeinsam viel erreichen zu können. Diese Zuversicht hing ebenfalls mit dem Lernverhalten zusammen, verlor aber neben der psychologischen Sicherheit einen Teil ihrer Bedeutung. Das Ergebnis war gemischt, Edmondson selbst spricht von teilweiser Bestätigung.

Was wir bei dieser Studie beachten sollten: Es war ein einziges Unternehmen, und 51 Teams sind für solche Auswertungen eine kleine Zahl. Die Studie zeigt Zusammenhänge, keine Beweise für Ursachen. Edmondson schreibt selbst, dass Lernverhalten Zeit kostet und bei sehr gleichförmigen Routineaufgaben die Effizienz auch senken kann. Und zur Rolle der Führung ist sie vorsichtig: Unterstützung durch das Umfeld und Coaching durch die Teamleitung hingen mit psychologischer Sicherheit zusammen. Beim Coaching war das auf Ebene der Einzelpersonen statistisch nachweisbar, auf Ebene der 51 Teams knapp nicht. Weil beides aus demselben Fragebogen stammt, nennt sie ihre Befunde zu diesen Voraussetzungen ausdrücklich vorläufig.

Lässt sich psychologische Sicherheit aufbauen?

Edmondsons Studie misst, sie greift nicht ein. Eine neuere Studie hat genau das getan. Die japanische Forscherin Momoko Kobayashi hat 2025 in einem japanischen Pharmaunternehmen ganze Abteilungen per Zufall einer Gruppe mit Programm oder einer Vergleichsgruppe zugeteilt (Behavioral Sciences, 2025). Sie wertete die Angaben von 368 Beschäftigten aus. Das Programm bestand aus einem Präsenztermin und einer E-Learning-Auffrischung und drehte sich um drei Dinge: mit Stress-Situationen umgehen, ein gemeinsames Verständnis ehrlicher Kommunikation entwickeln und aktiv um Rat fragen.

In den Abteilungen mit Programm stieg die erlebte psychologische Sicherheit gegenüber Vorgesetzten und im Team. Mehr Menschen holten sich Rat und sprachen Probleme an. Mobbing ging zurück. Und während das Arbeitsengagement in der Vergleichsgruppe über die Monate sank, blieb es in der Programmgruppe stabil.

Auch hier gilt: ein Unternehmen, ein Land, Selbstauskünfte. Aber es ist ein Hinweis, dass man an psychologischer Sicherheit arbeiten kann.

Aus unserem Akademietreffen

Im Februar 2026 war Dr. Karolin Helbig bei uns zu Gast, Beraterin für psychologische Sicherheit und gemeinsam mit Minette Norman Autorin des »Playbook Psychologische Sicherheit. Wirksamer führen durch mehr Menschlichkeit« (Vahlen). Bei ihrem Abend »Psychologische Sicherheit spielerisch umsetzen« blieben so viele Teilnehmende bis zum Schluss wie bei keinem anderen Treffen, das wir ausgewertet haben. Ihr Ansatz: weniger Theorie, mehr konkrete Spielzüge für den Alltag. Den ersten der 25 Spielzüge aus dem Buch hat sie an dem Abend vorgestellt: »Andere Sichtweisen willkommen heißen«. Führungskräfte fragen ihr Team regelmäßig: »Was übersehe ich?« Zum Beispiel nach einem Brainstorming oder nachdem sie einen eigenen Vorschlag vorgestellt haben.

Karolin hat dabei auf eine Feinheit hingewiesen: Die Frage wirkt nur offen gestellt. »Übersehe ich etwas?« lässt sich mit »Nein, passt schon« beantworten. »Was übersehe ich?« setzt dagegen voraus, dass da etwas ist. Und es kommt darauf an, danach mit echtem Interesse zuzuhören.

Im Folgeband, den Karolin und Minette Norman geschrieben haben, »The Psychological Safety Playbook for Changemakers« (seit Mai 2026, bisher nur auf Englisch), gehen sie einen Schritt weiter. Im ersten Band geht es darum, was jede und jeder Einzelne im Alltag tun kann. Der neue Band fragt, wie psychologische Sicherheit zur Kultur eines ganzen Unternehmens wird.

Die Aufzeichnung mit Karolin findest du in unserer Mediathek. Für Mitglieder ist sie kostenlos, die Mitgliedschaft ebenfalls.

Was das für Führung heißt

Die Studien haben keine einzelnen Führungstechniken getestet. Was ich daraus folgere, ist meine Deutung.

Wer wissen will, wie es um die psychologische Sicherheit im eigenen Team steht, kann bei drei Fragen anfangen:

1. Wann hat mir jemand aus dem Team zuletzt einen eigenen Fehler gemeldet, bevor ich ihn selbst entdeckt habe?
2. Wie reagiere ich, wenn jemand meiner Idee widerspricht? Und was sieht das Team dabei?
3. Frage ich aktiv »Was übersehe ich?«, oder warte ich darauf, dass es mir jemand sagt?

Psychologische Sicherheit heißt dabei nicht, dass Fehler egal werden. Im ersten Pflegeteam galt es gerade deshalb als selbstverständlich, Fehler zu melden, weil sie ernst sind.

Im 5iol-Modell (5 impacts of leadership) steht dieses Thema in der Dimension Sicherheit & Vertrauen, beim Wirkfaktor Sicherheit.

Geht es bei dir um die Führung im ganzen Unternehmen, über mehrere Teams hinweg: Wie wir dabei messen und begleiten, steht unter Führungskräfteentwicklung für Unternehmen.

Häufige Fragen

Wo steht deine Wirkung als Führungskraft?

Wenn du wissen willst, wie es bei Sicherheit und Vertrauen in deiner Führung aussieht, ist der 5iol-Test ein guter erster Schritt. Er zeigt dir in wenigen Minuten, wo deine Führungswirkung heute steht.

Bild: Gemini, KI-generiertes Symbolbild