Aufzeichnung des Akademietreffens

Unternehmenskultur braucht Neuroplastizität: Wie das Gehirn eine positive Kultur ermöglicht

„Culture eats strategy for breakfast“ – dieser berühmte Ausspruch von Peter Drucker bringt es auf den Punkt: Die Unternehmenskultur ist wichtiger als jede Strategie. Doch wie entsteht eine positive Kultur? Und welche Rolle spielt dabei unser Gehirn? Professor Dr. Bruno Haller gibt spannende Einblicke.

Kultur ist mehr als ein Plakat an der Wand

„Unternehmenskultur ist nicht irgendein Plakat, wo dann draufsteht ‚Das ist unsere Unternehmenskultur'“, stellt Haller gleich zu Beginn klar. Vielmehr beschreibt sie die gemeinsam gelebten und akzeptierten Werte innerhalb eines Unternehmens. Der wirtschaftliche und persönliche Erfolg hängt stark von dieser Kultur ab. Dabei gibt es nicht DIE eine richtige Kultur – sie muss zum jeweiligen Unternehmen passen.

Haltung bestimmt Unternehmenskultur

Eine zentrale Erkenntnis: Unternehmenskultur hat viel mit der persönlichen Haltung zu tun. „Die Summe der Verhalten und Haltungen der gesamten Belegschaft ergibt die gelebte Unternehmenskultur“, erklärt Haller. Diese Haltung lässt sich nicht von oben verordnen, sondern muss von jedem Einzelnen getragen werden.

Dabei hilft das „Eisbergmodell“: Über der Wasserlinie liegt das sichtbare Verhalten, darunter die rationalen Skills, die emotionale Haltung und ganz unten die Persönlichkeit. Will man die Kultur verändern, muss man an der Haltung arbeiten.

Acht Schritte zur Veränderung der Haltung

Haller beschreibt acht wichtige Aspekte für eine Haltungsänderung:

1. Selbstbewusstsein und Reflexion der eigenen Haltung
2. Klarheit über das Ziel der Veränderung 
3. Offenheit und Lernbereitschaft
4. Bewusste Veränderung von Denkmustern
5. Achtsamkeit üben
6. Kleine Schritte statt großer Sprünge
7. Geduld und Resilienz
8. Erfolge verankern

Die neurobiologische Basis: Wie das Gehirn Kultur ermöglicht

Das Gehirn spielt eine zentrale Rolle bei kulturellen Veränderungen. Durch seine Neuroplastizität – also die Fähigkeit, neue Verbindungen zu bilden – können neue Denk- und Verhaltensmuster entstehen. Drei wichtige Neurotransmitter sind dabei im Spiel:

• Dopamin für Motivation und Belohnung
• Serotonin für positive Stimmung
• Cortisol als „Gegenspieler“ bei Stress

„Wenn ich positive Erlebnisse und Ergebnisse erzeuge und diese immer wieder wiederhole, verändert sich auch mein Mindset“, erklärt Haller. Dabei ist wichtiger, in kleinen Schritten vorzugehen, statt große Sprünge zu wagen.

Vom Gegeneinander zum Füreinander

Ein besonders interessantes Modell beschreibt vier Ebenen der Zusammenarbeit:

1. Gegeneinander: destruktive Bindung, Konflikte
2. Nebeneinander: gleichgültige Bindung 
3. Miteinander: sachbezogene Bindung
4. Füreinander: emotional positive Bindung

Je höher die Ebene, desto besser die Zusammenarbeit und desto positiver die neurobiologischen Effekte. „Im Füreinander erleben wir intrinsische Motivation und hohes gegenseitiges Vertrauen“, so Haller.

Die wichtigsten Takeaways:

1. Unternehmenskultur entsteht durch die Summe der individuellen Haltungen – sie lässt sich nicht verordnen
2. Veränderung braucht kleine Schritte und positive Erlebnisse, die neuroplastische Prozesse im Gehirn anstoßen
3. Der Weg vom Gegeneinander zum Füreinander ist ein Entwicklungsprozess, der Zeit und Geduld braucht
4. Eine positive Kultur aktiviert Belohnungssysteme im Gehirn und führt zu besserer Leistung und Zufriedenheit

Länge 88 Minuten | Aufzeichnung vom Akademietreffen am 20.01.2025

Aufzeichnung des Akademietreffens

Wie unsere Überzeugungen und Emotionen die Realität formen – Neue Erkenntnisse aus der Motivationsforschung

„Die Unus Mundus macht alles, was wir wollen – aber sie versteht nur die Sprache der Emotionen“

Prof. Dr. Markus Maier von der Ludwig-Maximilians-Universität München erforscht als Motivationspsychologe die Beziehung zwischen Geist und Materie sowie die Frage, wie unsere Absichten und Überzeugungen die Realität beeinflussen. In einem spannenden Akademietreffen der A|F|A|N stellte er seine neuesten Forschungsergebnisse vor.

Die Grenzen klassischer Motivationsmodelle

Bisherige Modelle der Motivationspsychologie, wie das Rubikon-Modell von Heckhausen und Gollwitzer, weisen nach Maiers Ansicht theoretische Lücken auf. Sie basieren auf der Annahme einer kausalen Beziehung zwischen subjektivem Wollen und objektiver Realität. „Das funktioniert schon aus logischer Sicht nicht, geschweige denn in der Praxis“, so Maier.

Der Forscher plädiert stattdessen für ein alternatives Modell, das auf der Unus-Mundus-Theorie von Quantenphysiker Wolfgang Pauli und Psychoanalytiker Carl Gustav Jung basiert. Diese postuliert eine zugrundeliegende Realitätsebene, aus der sowohl die subjektive als auch die objektive Realität hervorgehen.

Komplementarität statt Kausalität

Maier und sein Team konnten in mehreren Experimenten nachweisen, dass zwischen subjektivem Erleben und objektiver Messung eine Komplementaritätsbeziehung besteht – ähnlich wie in der Quantenphysik zwischen Welle und Teilchen. Das bedeutet: Die Art der Messung bestimmt, welcher Aspekt der Realität sich zeigt.

In einer Versuchsreihe wurden Probanden Farben präsentiert und sollten bewerten, wie gut diese ihnen gefallen. Wurde die objektive Farbinformation gespeichert, fielen die subjektiven Bewertungen systematisch anders aus als wenn die Farbdaten gelöscht wurden – obwohl die Probanden davon nichts wussten.

Die Rolle der Emotionen

„Die Kommunikation zwischen unserer bewussten Absicht und dem Unbewussten erfolgt über Emotionen“, erklärt Maier. „Die Emotion ist das einzige Paket, das über diese Zollgrenze hinübergeht.“

Entscheidend sei dabei nicht die bewusste Absicht, sondern die damit verbundene emotionale Überzeugung. Ist eine Absicht von Hoffnung und Zuversicht getragen, erhöhe sich die Wahrscheinlichkeit ihrer Verwirklichung. Dominieren dagegen Ängste und Zweifel, manifestierten sich eher die befürchteten Szenarien.

Praktische Implikationen

Für die praktische Anwendung ergeben sich daraus drei zentrale Empfehlungen:

1. Emotionale Regulation: Ängste und negative Überzeugungen sollten bearbeitet werden, da sie die Verwirklichung von Absichten blockieren können.

2. Systemisches Denken: Das Wollen anderer Menschen im System sollte berücksichtigt werden. Positive Unterstützung kann förderlich sein, während Missgunst hinderlich wirken kann.

3. Vorsicht mit Objektivierung: Zu häufiges Messen und Evaluieren kann positive Entwicklungen unterbrechen. Besser ist es, Veränderungsprozesse zunächst im subjektiven Erleben wirken zu lassen.

Die Bedeutung für Change-Prozesse

Diese Erkenntnisse haben auch Relevanz für Veränderungsprozesse in Organisationen. „Wenn ich anfange, die Zukunft zu quantifizieren, und den Zufall nicht seinen Lauf lassen kann, dann verhindere ich möglicherweise bessere Ergebnisse“, erläutert Maier.

Er empfiehlt, besonders in kreativen Bereichen und bei Veränderungsprozessen weniger zu quantifizieren und stattdessen mehr auf positive emotionale Ausrichtung und kollektive Identität zu setzen.

Takeaways:

1. Unsere Realität wird maßgeblich durch emotionale Überzeugungen geprägt
2. Zu häufiges Objektivieren kann positive Entwicklungen blockieren
3. Systemische und kollektive Aspekte spielen eine wichtige Rolle
4. Der Fokus sollte auf emotionaler Regulation statt Quantifizierung liegen

Länge 88 Minuten | Aufzeichnung vom Akademietreffen am 27.11.2024

Aufzeichnung des Akademietreffens

Mindfulness in Unternehmen: Zwischen Wirkung und Wirtschaftlichkeit

Die Integration von Achtsamkeitsprogrammen in Unternehmen ist ein Trend, der sich in den letzten Jahren verstärkt hat. Doch wie wirksam sind diese Programme wirklich? Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg? Und wie lässt sich Mindfulness in einer profitorientierten Unternehmenskultur etablieren? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Akademietreffens der A|F|A|N mit Dr. Katrin Micklitz und Christoph Müller-Höcker.

„Achtsamkeit ist eine Art von Aufmerksamkeit mit einer Haltung von Neugier“

Dr. Katrin Micklitz, international tätige Beraterin und Forscherin an der University of Alberta, definiert Achtsamkeit als eine besondere Form der Aufmerksamkeit, die zwei zentrale Aspekte umfasst: zum einen den Fokus der Aufmerksamkeit und zum anderen die Beziehung zum gegenwärtigen Erleben. Diese Beziehung sollte von Neugier, Offenheit, Freundlichkeit und Mitgefühl geprägt sein.

Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Wirksamkeit

In ihrer Forschung evaluierte Dr. Micklitz Achtsamkeitsprogramme in verschiedenen Organisationen. Die Ergebnisse zeigen, dass solche Programme durchaus positive Effekte auf das Wohlbefinden und Stressempfinden der Mitarbeitenden haben können. Allerdings sind die Wirkungen im Unternehmenskontext oft weniger ausgeprägt als in klinischen Settings.

Ein überraschendes Forschungsergebnis: Nicht die Meditation selbst, sondern vor allem die Gespräche zwischen den Teilnehmenden und das vulnerable Auftreten von Führungskräften führten zu einer Zunahme von Mitgefühl in den Organisationen.

Praxisbeispiel Allianz: Mindfulness als interner Service

Christoph Müller-Höcker, Group Mindfulness Lead bei der Allianz, berichtet von der erfolgreichen Implementation eines konzernweiten Mindfulness-Programms. Mit täglich angebotenen Meditationen, Trainings und einer Community von 7.000 Interessierten zeigt die Allianz, wie Achtsamkeit auch in einem börsennotierten Unternehmen etabliert werden kann.

Herausforderungen und Grenzen

Die Integration von Achtsamkeitsprogrammen in Unternehmen stößt auch auf Hindernisse:

• Der kurzfristige Profitabilitätsdruck börsennotierter Unternehmen
• Vorbehalte gegenüber „Esoterik“ besonders auf Führungsebenen
• Die Notwendigkeit einer gewissen psychologischen Sicherheit
• Der Umgang mit möglichen Traumata bei Teilnehmenden

Takeaways:

1. Achtsamkeitsprogramme in Unternehmen können positive Effekte auf Wohlbefinden und Stressempfinden haben, wenn die richtigen Rahmenbedingungen gegeben sind.

2. Der Erfolg hängt weniger von der Meditation selbst ab, sondern vor allem von der Schaffung eines sicheren Raums für offenen Austausch und authentischer Führung.

3. Die nachhaltige Implementation erfordert eine Balance zwischen wirtschaftlichen Zielen und menschlichen Bedürfnissen sowie eine sensible Kommunikation, die an die Unternehmenskultur angepasst ist.

Länge 95 Minuten | Aufzeichnung vom Akademietreffen am 26.10.2024