Narzissmus

21/09/2026

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Narzissmus in Unternehmen: erkennen, verstehen, handeln

Der Begriff wird inflationär gebraucht. Wer nervt, wer nicht so will wie wir, ist schnell ein Narzisst. Gleichzeitig gibt es Verhalten, das Menschen krank macht und Unternehmen Geld kostet. Erkannt wird es meist erst spät. Woran also lässt sich das eine vom anderen unterscheiden, und was hilft, wenn man es mit dem Zweiten zu tun hat?

Im Gespräch mit Gastgeber Uli Funke gab Dr. Linda Dahm, Sozialwissenschaftlerin und Beraterin, Einblick in ein Thema, das sie seit zehn Jahren beschäftigt. Sie hat ihre ersten Berufsjahre in der Gewaltforschung verbracht, für Ministerien und Stiftungen zu Jugendgewalt und subkultureller Gewalt geforscht und ist danach in die Wirtschaft gewechselt, unter anderem in die Marketingleitung bei ING-DiBa, HUK-COBURG und zuletzt zehn Jahre bei der Stuttgarter Versicherungsgruppe. Im Frühjahr 2026 ist ihr Buch »30 Minuten Narzissmus« im GABAL Verlag erschienen.

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Die Gewalt, die sie hinter sich lassen wollte

Der Wechsel aus der Forschung in die Wirtschaft war auch ein Wechsel weg von einem Thema, das sie nicht mehr tragen wollte. Jahre der teilnehmenden Beobachtung in gewaltaffinen Szenen, Interviews, viel Leid auf der Seite der Opfer. In der Wirtschaft begegnete ihr Gewalt in anderer Form wieder, als psychische Gewalt. Den Namen dafür hatte sie damals noch nicht.

Gefallen ist er erst, als sie sich wegen eines Konflikts mit einer kollegialen Person Unterstützung bei einer Coach suchte. Deren Frage war: Haben Sie es nicht gemerkt, oder wollten Sie es nicht merken, dass Sie es hier mit einem Narzissten zu tun haben? Seitdem hat Linda Dahm gelesen, was ihr zu dem Thema in die Finger kam, und kann Situationen von früher heute anders einordnen.

Kein Krankheitsbild, sondern ein Merkmal mit Abstufungen

Die verbreitetste Fehlannahme ist, Narzissmus sei per se etwas Pathologisches. Er kann eine Persönlichkeitsstörung sein, er ist es aber nicht notwendigerweise. Linda Dahm beschreibt ihn als dimensionales Charaktermerkmal, das von der gesunden Selbstliebe reicht, die wir brauchen, um uns durchzusetzen, über die nervigen Formen bis hin zu subklinischen und pathologischen Ausprägungen.

Für die Abgrenzung nutzt sie die Definition des österreichischen forensischen Psychiaters Reinhard Haller, der in »Die Narzissmusfalle« vier Merkmale beschreibt, die vier großen E: Egozentrizität, also nicht nur Selbstbezogenheit, sondern auch der Anspruch auf die Deutungshoheit. Entwertung, andere klein machen, um selbst groß zu sein. Empathiemangel, wobei die kognitive Empathie oft vorhanden ist: Man weiß rational, dass jemand traurig ist, man fühlt es nur nicht mit. Und Empfindlichkeit gegenüber Kritik, wobei Kritik hier nicht nur der ausgesprochene Tadel ist, sondern auch das ausbleibende Lob.

»Kritisiere niemals einen Narzissten oder eine Narzisstin, es sei denn, du weißt, dass du den atomaren Gegenschlag überlebst.«

Die Diagnose selbst überlässt sie denen, die sie stellen dürfen, also ärztlichen und psychotherapeutischen Fachpersonen. Für ihre eigene Arbeit hat sie einen anderen Maßstab.

»Mir ist es völlig egal, ob jemand eine Diagnose hätte oder nicht. Ich schaue mir beobachtbares Verhalten an und schaue nach den Konsequenzen: Gibt es Menschen, die unter diesem Verhalten leiden?«

Im Vortrag ging es überwiegend um den grandiosen Narzissmus, die offensichtliche Form. Daneben steht der verdeckte: Menschen, die immer Opfer sind, immer leiden, an denen immer die anderen schuld sind. Das Motiv ist dasselbe. Beide brauchen Zufuhr, Bewunderung, Beachtung.

Warum die Fassade so lange hält

Die Schwierigkeit im Alltag ist nicht, dass solche Menschen unangenehm auffallen. Sie fallen im Gegenteil angenehm auf. Sie sind klug, eloquent, innovativ, risikobereit, durchsetzungsstark, gut gekleidet, unterhaltsam. Das ist genau das Profil, das Unternehmen in Führungspositionen suchen. Die Maske falle üblicherweise nach rund 180 Tagen, sagt Linda Dahm. Zunächst auch nur im engen Umfeld.

Die hellen Seiten verschwinden dabei nicht. Sie kippen. Aus Selbstbewusstsein wird Selbstüberschätzung, aus Durchsetzungsfähigkeit Dominanz, aus Charisma Selbstinszenierung, aus Leistungsorientierung rücksichtsloses Konkurrenzverhalten, aus Kritikfähigkeit Kritikabwehr. In der Führungsforschung heißt dieser Vorgang Derailment.

»Wir haben auf der einen Seite die Stärke. Die bleibt, aber die Dosis verwandelt sie in Gift.«

Ob es dazu kommt, hängt nicht allein an der Person. Narzisstische Akzentuierung begünstigt, dass jemand in Führung kommt, sie sagt aber nichts darüber, ob diese Person gut führt. Entscheidend ist, ob das System die Schattenseiten in Schach hält. Wo es das nicht tut, etabliert sich das Verhalten. Manfred Kets de Vries von der INSEAD beschreibt den Mechanismus dahinter: Wer Macht hat, lebt zunehmend in einer Echokammer, weil Menschen Autoritäten sagen, was diese hören wollen. Die Luft nach oben wird dünner, das Feedback weniger.

Wie weit das gehen kann, zeigt der Fall des Chirurgen Paolo Macchiarini, den Linda Dahm als Beispiel anführte und den die Netflix-Dokumentation »Bad Surgeon: Love Under the Knife« aufarbeitet. Er war ein Star der Medizinszene am Stockholmer Karolinska-Institut, hat Wissenschaftsbetrug begangen, und niemand kam auf die Idee, ihn zu hinterfragen. Whistleblower mussten erst Diffamierung hinnehmen, bevor man ihnen glaubte. Am Ende wurde er wegen schwerer Körperverletzung in drei Fällen rechtskräftig zu zwei Jahren und sechs Monaten Haft verurteilt.

Was das Verhalten kostet

Der Stanford-Professor Robert I. Sutton hat 2007 in »Der Arschloch-Faktor« einen Begriff geprägt, den Linda Dahm im Vortrag bewusst gesetzt hat, obwohl er in Beratung und Training so nicht sagbar ist: Total Cost of Assholes. Sutton beschreibt darin, welche Kosten Menschen mit toxischer Akzentuierung verursachen.

Ein Teil davon ist direkt sichtbar. Wo gegen Governance und Compliance verstoßen wird, fallen Juristen an, Verfahrenskosten, womöglich Strafen. Der größere Teil ist es nicht, weil psychische Gewalt sich schwer messen lässt. Krankheitskosten, Fluktuation, fehlende Motivation, sinkende Produktivität. Messbar wäre es, sagt Linda, viele Unternehmen wollen es nur nicht wissen, oder ihnen fehlt die Kompetenz dafür.

Konkret wird es an einem Fall aus ihrem Buch. Ein Beamter bekam nach vielen Jahren zufriedener Arbeit neue Führungskräfte, entwickelte unter ihnen eine schwere Depression und musste vorzeitig in den Ruhestand versetzt werden. Die beiden haben zusammen überschlagen, was das bedeutet, zehn Jahre früher in Ruhestand, Gesundheitskosten, und kamen für diesen einen Menschen auf 500.000 Euro. Er ging davon aus, dass aus derselben kleinen Kommune mindestens zwei weitere Personen aus demselben Grund gegangen sind.

Narzissmus steht dabei selten allein. Die Forschung fasst ihn mit Machiavellismus und Psychopathie zur dunklen Triade zusammen, ein Begriff, der auf Delroy Paulhus und Kevin Williams zurückgeht; kommt Sadismus hinzu, spricht man von der dunklen Tetrade. Gemeinsam ist allen der antisoziale Kern. Morten Moshagen von der Universität Ulm hat gemeinsam mit weiteren Forschenden daraus den D-Faktor entwickelt, einen gemeinsamen dunklen Kern der Persönlichkeit, der sich auf einer Skala von eins bis fünf abbilden lässt. Über zweieinhalb Millionen Menschen weltweit haben den zugehörigen Test inzwischen gemacht.

Dass es dabei nicht nur um Vorstände geht, war Linda Dahm wichtig. Es gibt eine Tendenz nach oben, und der Headhunter Heiner Thorborg hat im Juli im Handelsblatt aus seiner Erfahrung heraus geschätzt, dass achtzig Prozent der oberen Etagen aus Narzissten bestehen. Der Blick darf sich davon trotzdem nicht verstellen lassen. Es kann ebenso die Kollegin sein, der Mitarbeiter, das Betriebsratsmitglied.

Was hilft, wenn man selbst betroffen ist

Der erste Schritt ist Information, also genau das, was an diesem Abend passiert ist. Der zweite ist, klar zu bleiben. Menschen mit narzisstischer Akzentuierung sind gut darin, die Wahrnehmung anderer in Frage zu stellen: Das stimmt doch gar nicht, du übertreibst. Deshalb der Austausch im Kollegium, mit dem Betriebsrat, mit Fachleuten aus Beratung oder Therapie, um die eigene Wahrnehmung zu prüfen.

Im Umgang selbst rät sie zu Freiraum und Lob. Sie hat das mit einer Kollegin durchgemacht, die anfangs die Hölle auf Erden war, bis sie eine Liste dessen angelegt hat, was diese Frau gut konnte, und sie dafür gelobt hat. Es hört nie auf, man muss es immer wieder tun, und dann hatte sie einigermaßen ihre Ruhe.

Aus der Runde kam dazu der Einwand, dass genau das anstrengend ist. Ständig über die eigenen Grenzen gehen, um jemandem Gutes zu tun, der einen belastet. Linda Dahms Antwort verlagert die Frage: Es hängt an den eigenen Werten und am eigenen Energiehaushalt. Wer gegen seine Werte handelt, ärgert sich und wird krank. Die Frage ist also nicht, ob die Strategie funktioniert, sondern ob sie für die eigene Person tragbar ist.

Und wenn sie es nicht ist, bleibt nur der Ausstieg. Menschen mit ausgeprägter narzisstischer Akzentuierung ändern sich nicht, man kann Grenzen setzen und damit etwas einschränken, mehr nicht. Besonders schwierig wird es, wenn die betreffende Person die Führungskraft ist und nach den üblichen Kennzahlen als erfolgreich gilt. Eine Eskalation nach oben läuft dann gegen einen Aufsichtsrat, der diese Person selbst eingestellt hat und zugeben müsste, einen Fehler gemacht zu haben.

»Es ist bequemer wegzusehen. Aber wer wegschaut, macht sich schuldig. Wer wegschaut, schädigt das Unternehmen und retraumatisiert die Opfer.«

Auf die Frage nach Kindern, die mit einem narzisstisch akzentuierten Elternteil aufwachsen, schlug sie die Brücke zur Resilienzforschung. Es braucht diese eine Person, die dem Kind erklärt, dass seine Wahrnehmung in Ordnung ist und dass es eigene Stärken hat. Ohne Begleitung nehmen diese Kinder Schaden. Erschwerend kommt hinzu, dass Jugendämter und Gerichte den manipulativen Techniken häufig selbst aufsitzen.

Was Unternehmen tun können

Auf der organisatorischen Seite nannte Linda Dahm drei Hebel. Der erste ist eine ausgeprägte Feedbackkultur. Sie wirkt nicht, indem sie das Verhalten ändert, sondern indem sie es unattraktiv macht: Wer kritisches Feedback als Angriff auf die eigene Person erlebt, hält es in einem solchen Umfeld nicht lange aus.

Der dritte Hebel ist die Haltung des Unternehmens selbst, die sich in der Arbeitgebermarke niederschlägt. Netflix hat das in seinem Culture Deck in einen Satz gefasst, der seit Jahren zitiert wird: In einem Spitzenteam gebe es keine brillanten Arschlöcher, die Kosten für die Zusammenarbeit seien schlicht zu hoch. Uli Funke hielt dagegen, dass solche Sätze in vielen Unternehmen auf Plakaten stehen und im Alltag nicht gelten, häufig gerade deshalb, weil die Person, die sie verkündet hat, selbst diejenige wäre, die gehen müsste.

Ein Teilnehmer wandte gegen die ganze Begriffswahl ein, dass sie dem Coaching-Verständnis widerspricht, Menschen auf Augenhöhe und würdevoll zu begegnen. Linda Dahm stimmte zu. Sie hat das Wort bewusst gesetzt, um auf die schädlichen Facetten aufmerksam zu machen und auf die Perspektive derer, die darunter leiden. Sie verwies dabei auf Klaus Eidenschink, dessen Buchtitel die Sache auf den Punkt bringt: »Es gibt keine Narzissten! Nur Menschen in narzisstischen Nöten.«

Der zweite Hebel: eine Diagnostik, die das Risiko mit ansieht

Den mittleren der drei Hebel haben wir hier ausgespart, weil er den längsten Anlauf braucht. Er war der Punkt, an dem das Gespräch für unsere Arbeit am anschlussfähigsten wurde. Viele Unternehmen arbeiten mit Verfahren, die ausschließlich beschreiben, wie jemand tickt, etwa DISG oder die Big Five allein. Das ist nicht falsch, es ist nur unvollständig: Risikofaktoren aus der dunklen Triade werden dort gar nicht erhoben. Wer sie nicht erhebt, findet sie auch nicht.

Linda Dahm arbeitet deshalb mit Zortify, einem Verfahren, das nach eigener Beschreibung riskantes Verhalten und Sozialverträglichkeit misst und für Recruiting und Personalentwicklung gebaut ist. Der Hogan Development Survey erfasst über elf Skalen ebenfalls die dark side, also Verhalten, das unter Druck auftritt und Karrieren entgleisen lässt.

Uli Funke arbeitet mit der HD-PE, der Persönlichkeitseinschätzung von Prof. Dr. Bruno Haller, und hat sie im Gespräch als das Verfahren genannt, an dem sich solche Muster an Indizien ablesen lassen. Sie setzt an einer anderen Stelle an als Zortify, nämlich nicht in der Auswahl, sondern in Coaching und Entwicklung. DISG ist darin nur eines von sieben Modulen. Daneben stehen die Big Five, der Dynamiktyp, die Archetypen im Druckverhalten, Giver und Taker, die Stressprogramme und das Konfliktverhalten.

Zwei dieser Module treffen genau das, worum es an diesem Abend ging: was ein Mensch unter Druck tut, und welches Programm dann abläuft. Das ist die Kehrseite des Derailments, von dem weiter oben die Rede war. Der Wert liegt dabei nicht in einem einzelnen Modul, sondern in der Zusammenschau. Eine Typisierung ist die HD-PE ausdrücklich nicht, und eine Diagnose schon gar nicht. Sie macht sichtbar, was sonst unbenannt bleibt, einordnen muss es weiterhin ein Mensch.

Was ist Narzissmus?

Narzissmus ist kein Krankheitsbild, sondern ein dimensionales Charaktermerkmal. Es reicht von der gesunden Selbstliebe, die wir brauchen, um uns durchzusetzen, über nervige und subklinische Formen bis hin zu einer Persönlichkeitsstörung.
Eine Diagnose dürfen nur ärztliche und psychotherapeutische Fachpersonen stellen.

Woran erkennt man narzisstisches Verhalten?

Der forensische Psychiater Reinhard Haller beschreibt vier Merkmale: Egozentrizität mit dem Anspruch auf Deutungshoheit, Entwertung anderer, Empathiemangel und Empfindlichkeit gegenüber Kritik.
Zur Kritik zählt dabei auch das ausbleibende Lob, nicht nur der ausgesprochene Tadel.

Was ist der Unterschied zwischen grandiosem und verdecktem Narzissmus?

Der grandiose Narzissmus ist die offensichtliche Form mit Selbstüberschätzung und Selbstinszenierung. Beim verdeckten Narzissmus sind die Betroffenen immer Opfer und immer im Leid, schuld sind die anderen.
Das Motiv ist in beiden Fällen dasselbe: Bewunderung und Beachtung.

Was ist die dunkle Triade?

Die dunkle Triade fasst Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie zusammen, drei Merkmale mit großer Schnittmenge und einem gemeinsamen antisozialen Kern. Der Begriff geht auf Delroy Paulhus und Kevin Williams zurück.
Kommt Sadismus hinzu, spricht man von der dunklen Tetrade.

Was kostet toxisches Führungsverhalten ein Unternehmen?

Der Stanford-Professor Robert I. Sutton nennt es Total Cost of Assholes. Sichtbar werden Verfahrens- und Strafkosten, der größere Teil bleibt unsichtbar: Krankheit, Fluktuation, fehlende Motivation, sinkende Produktivität.
In einem von Linda Dahm geschilderten Einzelfall summierte sich allein die Frühverrentung eines Beamten auf 500.000 Euro.

Welche Persönlichkeitsdiagnostik macht narzisstisches Verhalten sichtbar?

Verfahren, die nur beschreiben, wie jemand tickt, etwa DISG oder die Big Five allein, erheben Risikofaktoren nicht mit. Instrumente, die das tun, sind Zortify für Recruiting und Personalentwicklung, der Hogan Development Survey für Verhalten unter Druck und die HD-PE von Prof. Dr. Bruno Haller für Coaching und Entwicklung.
Keines davon stellt eine Diagnose. Sie machen Verhaltensrisiken sichtbar, die Einordnung bleibt Aufgabe eines Menschen.

Was kann ich tun, wenn meine Führungskraft narzisstisch ist?

Informieren, die eigene Wahrnehmung im Austausch mit anderen prüfen, Grenzen setzen und, wo es tragbar ist, mit Lob und Freiraum arbeiten.
Wenn sich nichts ändert und die Belastung bleibt, ist der Wechsel des Umfelds die realistischste Option, weil die Gesundheit vorgeht.

Take-aways dieses Akademietreffens

Schau auf das Verhalten, nicht auf die Schublade: Die Diagnose steht dir nicht zu, die Frage nach den Konsequenzen schon.
Die Stärke bleibt, die Dosis entscheidet: Was in Führung bringt, ist dasselbe, was in der Überdosis schadet.
Prüfe deine Wahrnehmung im Austausch: Wer allein bleibt, lässt sich leichter einreden, er übertreibe.
Loben ist eine Strategie, keine Pflicht: Sie funktioniert. Ob du sie durchhältst, entscheiden deine Werte und deine Kraft.
Schau ins Diagnostikverfahren: Wer nur beschreibt, wie jemand tickt, sieht die Risikofaktoren nicht.
Das System entscheidet mit: Wo Feedback fehlt und niemand widerspricht, etabliert sich das Verhalten.

Wer solche Muster beruflich einordnen muss, in der Begleitung von Führungskräften oder in der eigenen Organisation, kann die HD-PE selbst erlernen. Die Zertifizierung dazu führt Prof. Dr. Bruno Haller durch. Zusammen mit der Weiterbildung BRAIN FOR BUSINESS® ergibt sie den NEURO IMPACT COACH®, in dem beide Seiten zusammenkommen: verstehen, was im Gehirn passiert, und verorten, womit man es bei einem Menschen tatsächlich zu tun hat.

5 impacts of leadership. Ein großer Teil dessen, was an diesem Abend zur Sprache kam, betrifft die Dimension Resonanz & Beziehung: die Fähigkeit, andere wirklich wahrzunehmen, statt sie als Funktion zu behandeln. Wenn du wissen möchtest, wo du in deiner Führungswirkung stehst, bei dieser Dimension und vier weiteren, dann ist der 5iol-Test der schnellste Weg dorthin. Er dauert wenige Minuten und liefert dir ein persönliches Wirkungsprofil. Den Zugang bekommst du über die Warteliste.

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24. März 2025