Re:thinking Sustainability

Re:thinking Sustainability: Warum Transformationen scheitern und was regenerative Unternehmen anders machen

Die allermeisten Veränderungsvorhaben erreichen die Ziele nicht, die sie sich gesetzt haben. Das ist keine neue Erkenntnis, und trotzdem ändert sie erstaunlich wenig am Vorgehen. Woran liegt es also? Und was machen die Unternehmen anders, die den Umbau tatsächlich hinbekommen, nicht als Nachhaltigkeitsbericht, sondern im Geschäftsmodell?

Zu Gast bei Uli Funke, Akademieleiter der A|F|A|N, war Stephan Grabmeier, Co-Founder von everbrand. Er hat Wandel zuvor als Transformation Officer der Deutschen Telekom, in der Geschäftsführung von Haufe, bei Kienbaum und beim Zukunftsinstitut verantwortet, lehrt an der Kühne Logistics University und der ESCP Business School Berlin und ist Mitglied im Club of Rome Deutschland. Für sein Buch »Re:thinking Sustainability« hat er zwölf Unternehmen untersucht, die den Weg in eine regenerative Wirtschaft konkret gehen, und daraus sieben Prinzipien abgeleitet.

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Sechs Gründe, warum Transformationen scheitern

Transformationen scheitern selten am Konzept und fast immer an den Bedingungen, unter denen es umgesetzt werden soll. Stephan Grabmeier nannte sechs Gründe, ungewichtet und aus der Auswertung von Studien zusammengetragen.

• Fehlendes oder schwaches Sponsoring. Der Punkt steht seit fast drei Jahrzehnten weit oben. Es macht einen Unterschied, ob etwas auf Folien steht oder ob sich jemand daran messen lässt und Vorbild dafür ist.
• Fehlende klare Strategie und Ziele. Nicht nur, dass man sich verändern muss, sondern auch wohin, mit welchen Hebeln und bis wann.
• Überlastung von Schlüsselpersonen. In Organisationen gibt es Menschen, bei denen sehr viel abgeladen wird. Veränderung braucht aber Zeit, und die fehlt genau dort.
• Die People-Seite wird unterschätzt. Haltungen, Werte, Widerstand. Die Leitfrage aus der Verhaltensökonomie lautet: Wann bin ich bereit, zu kooperieren, und wo liegt für mich der Nutzen?
• Schwache Transformationsskills und Governance. Zu wenig Kenntnis über Change-Management, dazu lose Initiativen statt einer klaren Programmstruktur.
• Zu kurzer Zeithorizont. Der Punkt, den Stephan am ausführlichsten begründete.

»Dinge brauchen Zeit, sie brauchen Wiederholung. Verhalten verändert sich nur durch die Verhältnisse. Und wenn wir neue Verhältnisse schaffen, brauchen wir neue Rituale und Praktiken, und die brauchen Wiederholung und Zeit, um sich eingewöhnen zu dürfen. Das wird oft zu wenig berücksichtigt.«

Dahinter steht eine Verhältnisrechnung, die Stephan aus seiner Praxis beschreibt: Die Umsetzung eines Veränderungsvorhabens sei zu etwa fünf Prozent Strategie, der Rest finde in den täglichen Entscheidungen und Ritualen auf der operativen Ebene statt. Wer also nur die Strategie sauber hat, hat den kleineren Teil der Arbeit erledigt.

Drei Arten von Wissen, die eine Transformation braucht

Die Transformationswissenschaften unterscheiden drei Wissenskategorien, und die Unterscheidung eignet sich gut als Diagnoseinstrument. Zukunftswissen beantwortet die Frage, welches Bild wir von der Zukunft haben. Gemeint ist wirklich ein Bild, nicht die Strategie. Systemwissen fragt, ob Fähigkeiten und Rahmenbedingungen vorhanden sind, um dieses Bild zu erreichen. Transformationswissen beantwortet, wie wir von A nach B kommen.

»Dieses Bild muss man nicht erreichen. Es gibt uns einen Antrieb, eine Orientierung, einen Nordstern, um dann das Systemwissen aufzubauen.«

Der praktische Wert liegt im Dialog. Stephan lässt Teams die drei Kategorien prozentual einschätzen. Interessant wird es, wenn eine Person das Zukunftsbild bei achtzig Prozent sieht und eine andere bei zwanzig. Genau dann liegt eine belastbare Grundlage für ein Gespräch auf dem Tisch. Eine Teilnehmerin schilderte den Fall aus dem eigenen Alltag: Zukunftsbild und Systemwissen seien vorhanden, aber wenige müssten es umsetzen, und noch weniger wüssten wie. Nicht die einzelnen Werte sind das Problem, sondern dass sie kollidieren.

Radikal heißt: an die Wurzel gehen

Radikalität ist im deutschen Sprachgebrauch negativ besetzt. Stephan hat den Begriff für sich neu gefasst, und zwar über eine Begegnung. Hans-Dietrich Reckhaus stellt Insektizide her. Sein Geschäftsmodell ist es, Insekten zu töten. Für ein neues Produkt, eine Lebendfliegenfalle, fand er eine Künstleragentur in St. Gallen. Die beiden Brüder dort sagten ihm nach vier Wochen, sie könnten die Aktion machen, hätten aber keine Lust, mit jemandem zu arbeiten, der ein solches Geschäftsmodell habe. Entweder er ändere es, oder es gebe keine Zusammenarbeit.

Reckhaus fuhr nach Hause. Zwei Tage später rief er zurück. Er hat sein Geschäftsmodell in Richtung Biodiversität umgebaut und kämpft seither dafür, dass der Insektizidmarkt schrumpft, nach seiner eigenen Einschätzung um bis zu achtzig Prozent. Der Preis dafür war hoch: Er wurde von großen Handelsorganisationen ausgelistet, verlor nach eigener Angabe fast neunzig Prozent Umsatz über vier bis fünf Jahre, und die ersten Mitarbeitenden gingen. Am Ende des Buch-Interviews sagte Grabmeier zu ihm, er habe ihn als sehr konsequenten Unternehmer kennengelernt. Dessen Antwort:

»Herr Grabmeier, nicht konsequent. Radikal. Weil konsequent reicht nicht mehr.«

Radikal kommt von radix, der Wurzel. Es heißt, einer Sache auf den Grund zu gehen und die eigenen Normen auf den Prüfstand zu stellen. Die Prüffrage lautet: Sind wir mit dem, was wir glauben und was wir immer schon gemacht haben, für unser Zukunftsbild noch gerüstet?

Sieben Prinzipien regenerativer Unternehmen

Aus zwölf untersuchten Unternehmen hat das Autorenteam eine Mustererkennung gemacht. Die sieben Prinzipien wechseln bewusst zwischen außen und innen.

• Regeneratives Handeln braucht eine enge Verbindung zur Natur. Viele Anstöße kamen aus Begegnungen mit Naturwissenschaftlern. Ein Unternehmer verbrachte ein Wochenende mit seinen Führungskräften im Wald, um zu verstehen, wie ein Ökosystem funktioniert. Bei Hubert Rhomberg war es die Keynote eines Physikers über die Schädlichkeit der Bauindustrie, ausgerechnet als er das Familienunternehmen in vierter Generation übernahm.
• Purpose over Profit. Nicht als Verzicht gedacht, sondern als Reihenfolge. Reckhaus formuliert es so, dass die ökonomische Sicht den Blick auf das Wesentliche vernebelt. Erst das Problem lösen, dann das Ökonomische wieder dazunehmen.
• Die Märkte der Zukunft sind regenerativ. Grabmeier spricht ausdrücklich von knallharten Unternehmern. Reinhard Schneider von Werner & Mertz, bekannt durch die Marke Frosch, verbindet Innovationsdrang konsequent mit der Prämisse, dass es wissenschaftlich fundiert und nachhaltig sein muss.
• Regenerative culture eats fossil mindset for breakfast. Bei Rügenwalder Mühle war die Handwerkskunst der Metzger der Schlüssel. Für ein veganes Produkt braucht es genau dieses Können, nur mit anderen Inhaltsstoffen. Wer Menschen in ihrer Expertise erreicht, macht aus Blockierern Unterstützer.
• Ökosysteme schlagen Egosysteme. Kreislaufwirtschaft funktioniert nicht linear. ZINQ hat dafür ein eigenes Innovationslabor gebaut, elobau eine eigene Beratungsgesellschaft, weil so viele Unternehmen sehen wollten, wie es dort gemacht wird.
• Teil der Lösung, nicht Teil des Problems. Ratisbona Handelsimmobilien baut Lebensmittelmärkte kreislauffähig. Die Denkweise dahinter: Stell dir vor, du baust den Markt in hundert Jahren zurück. Wie musst du ihn dann heute bauen, und was passiert mit den Rohstoffen?
• Transforming brands sind Kraftwandler. Marke wirkt in zwei Richtungen, nach innen als Orientierung und nach außen als Botschaft.

»Jeder sagt: Wir alleine können es nicht tun, sondern wir können es nur gemeinsam. Wir müssen das in der Lieferkette machen. Kreislaufwirtschaft funktioniert nun mal nicht linear.«

Auf die Frage, ob jedes Unternehmen als Kunde tauge, egal wo sie in der Bereitschaft zur Veränderung stehen, antwortete Stephan mit den Einfallstoren. Es gibt nicht eines, sondern viele: die Regulatorik, der Unternehmer, der etwas hinterlassen will, die Finanzchefin mit Blick auf Klimarisiken, der Einkauf mit Blick auf resiliente Lieferketten, HR mit Blick auf Talente. Besonders geeignet sei die Nachfolgeregelung, weil selten so viel Zeit da ist, alles auf den Prüfstand zu stellen.

Take-aways dieses Akademietreffens

• Strategie ist der kleinere Teil: Die Umsetzung entscheidet sich in den täglichen Entscheidungen und Ritualen, nicht im Strategiepapier.
• Prüfe das Sponsoring zuerst: Wer Verantwortung trägt, muss sich messen lassen, nicht nur zustimmen.
• Frag nach dem Bild, nicht nach der Strategie: Ein Zukunftsbild muss nicht erreicht werden, es gibt Orientierung.
• Lass die drei Wissensarten getrennt schätzen: Weichen die Einschätzungen im Team auseinander, hast du den besten Einstieg in ein ehrliches Gespräch.
• Radikal heißt an die Wurzel: nicht lauter werden, sondern die eigenen Normen prüfen.
• Erreiche Menschen über ihr Können: Wer die vorhandene Expertise sichtbar in die neue Aufgabe überführt, gewinnt Unterstützer statt Widerstand.

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