Der Leadership Impact Code

Der Leadership Impact Code: warum gute Führung oft nicht wirkt und wie sich Wirkung belegen lässt

Du bist fachlich stark, du gibst klare Ziele vor, du steuerst Aufgaben, du gibst Feedback. Und trotzdem hakt es. Das Team kommt nicht ins Laufen, Entscheidungen versanden, Veränderungen bleiben auf halber Strecke stehen. Das liegt selten an fehlender Qualifikation. Es liegt daran, dass Führung auf einer Ebene ansetzt, auf der das Gehirn des Gegenübers gar nicht entscheidet.

Darüber sprach Gastgeber und Akademieleiter Uli Funke mit Prof. Dr. Bruno Haller, Gründer der Haller Diagnostics AG und wissenschaftlicher Beirat der A|F|A|N. Im Rahmen des Onlinetreffens der A|F|A|N (Akademie für angewandte Neurowissenschaft) stellten die beiden erstmals gemeinsam vor, woran sie in den vergangenen Jahren gearbeitet haben: an einer Antwort auf die Frage, ob sich Führungswirkung messen lässt. Herausgekommen sind zehn Faktoren in fünf Dimensionen. Grundlage ist das gemeinsame Buch »Der Leadership Impact Code«, erschienen im A|F|A|N Publishing Verlag Hamburg.

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Warum fachliche Exzellenz oft verpufft

Führungswirkung entscheidet sich nicht an der Oberfläche des Verhaltens, sondern darunter. Grundlage des Abends war das neuropsychologische Eisbergmodell von Bruno Haller. Über der Wasserlinie liegt das Sichtbare: Ziele, Aufgaben, Feedback. Genau dort führen die meisten. Darunter liegen die Ebenen, die tatsächlich über Kooperation oder Widerstand entscheiden: das Können, das Wollen und am Ende das Sein.

Uli Funke kennt die Frage aus eigener Erfahrung. 1997, mit 27 Jahren, wurde er Chefredakteur einer lokalen Radiostation in Ostwestfalen, ohne jede Ausbildung in Führung. Die Station wurde schnell Marktführer, doch am Ende der zwölf Jahre stand ein Burnout, nach weiteren sieben Jahren in einem anderen Bereich ein zweiter. Das war der Anlass, sich mit Hirnforschung zu beschäftigen, später mit einem Abschluss in Neurowissenschaften bei Prof. Dr. Gerhard Roth. Rückblickend, sagt er, sei daraus ein Puzzle entstanden: warum manches, was er als Führungskraft getan hat, funktionierte, und warum anderes gar nicht funktionieren konnte.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, was an deinem Verhalten falsch ist. Sie lautet: Wie reagiert das Gehirn auf das, was du tust? Und sie beginnt bei dir selbst. Wer sich nicht selbst führen kann, dem wird es auch mit einem Team schwerfallen.

Führung ist eine Systemleistung, keine Eigenschaft

Bevor sich Führung messen lässt, muss geklärt sein, was überhaupt gemessen wird. Für Bruno Haller ist Führung deshalb keine Eigenschaft einer Person, sondern eine Leistung des Systems, in dem diese Person steht. Person, Strategie und Organisation wirken aufeinander, getragen von der Kultur, die als Sammlung impliziter Regeln zurückwirkt. Je wirksamer geführt wird, desto mehr hilft die Kultur beim nächsten Mal mit.

»Führung besteht einerseits aus der Person, dem Menschen. Nimmt man das Ganze in eine Organisation, liegen weitere Elemente in Wechselwirkung dazu: die Strategie und die Organisation. Führung ist eine Systemleistung hier drin, die diese Elemente ergänzt, mit dem Einfluss aus dem Umfeld.«

Wirkungslose Führung ist damit auch kein rein psychologisches Thema. Sie kostet Energie, Leistung und Zeit. Uli Funke nannte im Vortrag Zahlen aus dem Gallup »State of the Global Workplace« und aus Googles Project Aristotle: Wenn Führung wirkt, seien Leistungssteigerungen von bis zu 28 Prozent möglich, Mitarbeitende zeigten bis zu 30 Prozent mehr Engagement, die Fehlzeiten sänken um bis zu 25 Prozent. Für alle, die Unternehmen erklären müssen, was ihre Arbeit als Coach, Trainerin oder Beraterin bringt, ist das ein betriebswirtschaftliches Argument statt eines weichen.

Die fünf Dimensionen wirkungsvoller Führung

Zehn Faktoren, paarweise gebündelt zu fünf Dimensionen. Das ist der Code, und so sieht er aus:

• Motivation und Sinnhaftigkeit. Sinn wirkt wie ein psychologisches Immunsystem, Viktor Frankl hat das gezeigt. Boni aktivieren dagegen Dopamin, den Botenstoff der Erwartung, und wer nur darüber steuert, züchtet schlimmstenfalls Dopamin-Junkies. Die eigentliche Kraft liegt im Flow-Kanal zwischen Unterforderung und Überforderung.
• Sicherheit und Vertrauen. Psychologische Sicherheit ist kein Kuschelkurs, sondern eine biologische Grundvoraussetzung. Amy Edmondson hat sie messbar gemacht. Nur wenn die Amygdala ruhig ist, bleibt der präfrontale Kortex offen.
• Lernen und Selbstregulation. Selbstkontrolle ist ein innerer Diktator, der auf Dauer ausbrennt. Selbstregulation kommt aus innerer Überzeugung und schont Ressourcen. Echtes Lernen braucht double loop learning: nicht nur den Fehler reparieren, sondern die Überzeugung hinterfragen, die zu ihm geführt hat.
• Resonanz und Beziehung. Ich plus, du plus ergibt wir plus. Steht eines der beiden im Minus, kippt auch das Wir, und aus einem Miteinander wird ein Nebeneinander oder ein Gegeneinander.
• Werte und Haltung. Artefakte sind das sichtbare Echo deiner Haltung: Raumgestaltung, Statussymbole, Freigabeprozesse. Wenn deine Worte und die Artefakte auseinanderfallen, zählen die Artefakte. Wer sagt, seine Tür stehe immer offen, sie aber immer geschlossen hält, hat die Frage schon beantwortet.

Praktisch heißt das: Die Führungskraft löst nicht für das Team, sie befähigt das Team zu lösen.

»Ich löse nicht für das ganze Team als Führungskraft, sondern ich befähige das Team, lösen zu können. Ich versuche immer, alle zum Mitarchitekten der Lösung zu machen.«

Vom Messen zum Belegen

Aus den fünf Dimensionen ist ein Kreis geworden, den Uli Funke Wirkungskreis nennt. Er beginnt beim Messen mit dem 5iol-Test, einer schnellen und niederschwelligen Standortbestimmung. Es folgt das Verstehen der neurobiologischen Grundlagen, etwa in der Weiterbildung BRAIN FOR BUSINESS®. Danach kommt das Verorten mit der HD-PE, der Haller Diagnostics Persönlichkeitseinschätzung, die bewusst nicht Test heißt und deutlich tiefer geht, bis auf Mindset und Persönlichkeit. Dann folgt die Intervention, abgestimmt auf die fünf Dimensionen. Und danach wird erneut gemessen.

Genau an dieser Stelle schließt sich der Kreis, und aus Messen wird Belegen. Für Unternehmen ist das der Unterschied zwischen einer Maßnahme, die sich gut angefühlt hat, und einer, deren Wirkung sich zeigen lässt. Bruno Haller empfiehlt für eine Wiederholungsmessung einen Abstand von etwa sechs Monaten, früher ist zu früh.

Wer beides zusammenbringt, den Practitioner in Applied Neuroscience aus BRAIN FOR BUSINESS® und die HD-PE-Zertifizierung, ist NEURO IMPACT COACH®. Kurz gesagt: jemand, der zeigen kann, was seine oder ihre Arbeit mit Führungskräften bewirkt hat.

Fragen und Antworten zum Leadership Impact Code

Take-aways dieses Akademietreffens

• Wirkung ist eine Systemleistung: Führungserfolg entsteht im Zusammenspiel von Person, Strategie und Organisation, getragen von der Kultur. Er ist keine Eigenschaft einer Person.
• Angstfreiheit ist die Leistungsbasis: Nur wenn die Amygdala ruhig ist, bleibt der präfrontale Kortex für Spitzenleistung offen.
• Die Beziehung entscheidet über die Sache: Ich plus, du plus ergibt wir plus. Steht eines im Minus, kommt der sachliche Inhalt nicht konstruktiv an.
• Artefakte schlagen Worte: Dein Team glaubt eher den sichtbaren Strukturen als dem Leitbild an der Wand.
• Befähigen statt lösen: Wer alle zu Mitarchitekten der Lösung macht, setzt intrinsische Motivation frei, statt Druck zu erzeugen.
• Entwicklung lässt sich belegen: Mit einer Erstmessung und einer Wiederholungsmessung nach etwa sechs Monaten wird aus einer subjektiven Einschätzung eine nachvollziehbare Veränderung.

Material zum Vertiefen

• Deinen Zugang zum 5iol-Test anfordern und dein Wirkungsprofil erstellen
• Das Buch »Der Leadership Impact Code« von Bruno Haller und Uli Funke
• Die Weiterbildung zum NEURO IMPACT COACH®

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